April 14, 2010 by ABAP999.

老公司有个总部和区域需求兼顾的系统架构，现在看来还是很有先见之明的。

其实老公司实施RB是在一个很恰当的时期的，因为当时它的很多分公司并要么没有上任何系统，或则是各做各的。所以对于公司来说，一致的目标是全上SAP，但是上的方法是分散式？还是集中式？刚开始并不清楚，当年在香港开做第一个项目时，其实主要是以分布式为主的。后来新来的CIO提出了RB的架构，所以才开始改变实施策略，但是RB的好处是起码一半以上的子公司上了这个平台后，公司才开始感觉到benefit，要知道RB刚开始时候也有好几次差点被毙掉。

我们上RB的时期，世界上的很多大公司其实都也在上SAP，所以只要是500到2000强的公司特别是德资公司，基本都有了SAP了，不过能实现像RB这种先进的架构比较少。目前的情况是很多公司提出来高度集中化，就是越来越把系统集成到一个上，但是往往会造成总部和区域需求的矛盾。但是经济危机之后再叫任何公司将目前的SAP系统全部推到，按照RB的方式来重新实施SAP，投入很多但又无法完全保障新的架构比目前的一定能给业务带来很大收益的项目，估计提出这种计划的CIO肯定会被K。

现在看来RB的成功绝对不是必然的，而是很偶然的，这种成功能被再次复制的可能性估计是非常少了。

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February 9, 2010 by ABAP999.

做了一段时间CIO后，反倒越来越觉得没谱，一方面和业务的沟通要时时刻刻强调价值–IT要能替业务带来的价值，另一方面多数的IT部门同事还是基本工作在技术层面，自己在哪边都有些成了另类。

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January 25, 2010 by ABAP999.

做了这么久，但是心里总觉得还是不踏实。两个基本问题总觉得难以解决。
1、 IT的费用到底如何计算，是只算IT能控制的那部分呢？还是全算？这花费和带来的收益到底是平衡了呢还是没有？在控制方向上采取那种措施？
2、 IT的价值到底如何反映，如何在业务上体现呢？

一直以来很想贴近业务，帮助他们，但是好像就是不灵。想来想去突然发现是我们手里缺乏平台，在这类中央特别集权的跨国公司里，地区通常是很难有发言权的，没有了平台，我们这些人等于就是缺胳膊少腿一般，想支持业务都难，更别提将IT的最新技术带给业务了。
现在就像学完摄影的人，却没有相机，只配给人扛三脚架。

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January 20, 2010 by ABAP999.

2008年末，随着雷曼兄弟的倒闭，全世界经济都受到激烈的打击。公司纷纷实施从紧的投资和费用政策，多数IT项目全都被叫停，IT咨询也受到重创。
随着公司越来越注意花出去的每一分钱，我在想，为什么我们不把精益和SAP联系在一起呢？SAP项目是花钱的，而精益则是省钱的，很多企业其实都有点疑惑上了ERP软件到底带来多少效益，而精益恰巧可以给企业带来实际的效益。在ERP项目中既提供先进的IT工具，又能引入精益的理念，何乐不为呢？

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January 18, 2010 by ABAP999.

前任全球CIO离职了，新的接任怎么看也不象能胜任工作的CIO，战略的缺失导致全球团队进入了有点各自为政，迷茫阶段…

在公司通常CEO之层通常是不太关心IT的，一个原因是这个部门是以花钱为主，另一个原因是这个层面的管理者通常不是IT的专家，所以问题就来了，我们这些夹在中间的IT人工作有点不好做，因为方向的缺失，即便我们是非常Proactive的，但是这样打一枪换一个地方的方式，还是不知道是否真能体现IT的价值？

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January 5, 2010 by ABAP999.

2010年肯定又是一个困难的年，经济是在恢复，但是从各类信息来看除了中国，其他地区都还停留在观察sign上，而没有真正的恢复，就像股市，跌下去时如同自由落体，上去时却如同登山。大环境如此，也就意味着公司的IT方面的预算肯定还是处于紧缩状态。

危机中公司要求大家都能体现价值，IT人也越来越没法坐等用户的需求了，而是得去了解最新的IT技术的同时还要去深入的了解业务，要让技术服务业务的价值最大化的同时还要在成本上做到最小化。但是目前好像还没有要求业务上的管理人员对IT要有多少的了解。一个字—难。

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September 28, 2009 by ABAP999.

马上就是一年呢，日子真是flying…

该对工作做点评估了，

• 建立了新的区域性IT机构和相关的KPI，但是在国家级的IT管理还是和我期望的有很大距离
• 公司有了IT治理，但是除了几个大头外，很多高级经理们还是不明白IT，觉得IT就是IT的事
• 团队被注入了新鲜的血液，可能改革的力度还不够，现在怎么看都觉得还是个半吊子的团队，21世纪最重要的就是人，还得招人…
• 公司IT架构先天的严重不足尚未得到根本的改观，特别是遇到了百年难遇的金融海啸，公司为了生存几乎砍掉了所有的IT投资
• 产品的竞争优势在一段时间里掩盖了业务流程的混乱的不足，好在大大头头们终于意识到来问题，2010年终于准备触手流程问题，不过这将是场胜者为王，败者为寇的硬仗！

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September 9, 2009 by EDI达人.

在google上search CMM，然后得到这样的一则新闻：

目前软件行业的标准有：国际上通行的CMM，新出的CMMI，还有我们国家自己搞的“行标”。

文章上说，“行标是信息产业部及其有关主管司局依托中国电子技术标准化研究所及其力友和咨询公司，调集国内众多的软件工程及软件质量管理专家和企业人士，在研究了国外CMM和ISO15504等标准的基础上，集合我国多年软件工程和标准化的理论和时间的进展而制定的。”；“CMM认证是国外软件企业几十年经验的总结，而行标仅在CMM的基础上做了些改动，就说更适合中国国情”。

我就在想，在软件行业里，什么才是“中国国情”呢？能不能谈些具体的。不要动不动就把这句空话搬出来？比如：中国国情是指中国的网络硬件比较差吗？或者说，是指中国的软件，只能在MS windows平台上，不支持其他平台。或者说夸张点，中国的软件，一定要背景设为“党的英明领导”等等，这些特性是中国才有的，国外没有的。

大家有想法的话，可以帮我总结总结看看？

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September 8, 2009 by ABAP999.

饭否被毙掉了，Facebook也被毙掉了，随着网络技术的不断发展，博客，微博客，视频发布和社交网站等等的产生，使得在网上做内容发布变得无比容易，对网络内容的控制也越来越成为掌权派头疼的事，一方面完全屏蔽某些网站有不民主之嫌，另一方面要想根据内容来有选择性的控制，在技术上又不成熟。

是堵，是疏还是引都没有一个准确的定论。而且技术还在发展，带宽会更宽，电脑操作会更容易，可惜技术分不清好人坏人，大家都能利用。

看来只能等养条大狗来解决了。

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July 28, 2009 by ABAP999.

有个朋友背景不错，也是海归，在多个大公司也工作过，可是总有一种不得志的感觉。我仔细的观察了一下发现主要是价值观问题，这个朋友无论到哪个公司总是待了一段时间后就觉得这个公司的管理好像一般般，技术也是一般般，所以工作的热忱一下子降到了50度一下，慢慢的就产生做一天和尚撞一天钟的感觉。当然这也不能完全怪本人，领导也有责任，至少领导没有很好的把公司价值观和员工沟通好。通常的结果会是领导冷眼旁观，当事人拿多少钱干多少活，最后这个巴掌永远拍不响！朋友永远觉得没有好公司，领导总是觉得下属不上进… 一年两年三年只能作鸟兽散。

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