要想达到有效沟通还真是得先琢磨清楚

February 12, 2009 by George.

    今天下午开了一个历时两个小时的会，之后又花了半个小时与其中一个与会者统一思想，结果感觉能量消耗比较厉害，最深的感触是：要想达到有效沟通还真是得先琢磨清楚。

    今天主要是讨论如何才能尽快地在亚太区推行一套新的业务评估流程，其中流程的制定涉及SAP系统，相关系统开发需要符合相应流程进行审批。业务部门有明确的需要完成此任务的日期，但是这个新流程要同时在亚太区铺开有一定难度。于是有两个地点被定为优先考虑的重点，需要尽快完成；而其他的作为下一批完成的任务。这是一个化整为零实现目标的正确做法，而且要实施起来，划分的再细一些也会更利于实施。因为纵向上，不同业务单元的业务评估流程会有所不同，不同国家的现状也各有差异。但是这套新的业务评估流程在横向上讲，标准还是统一的，即需要被评估的对象以及关键数据是一致的。所以，只要这个思路明确了，通过了解各个国家的现状，就可以提出相应的解决方案。

    今天的与会者包括我一共三个人。我和其中一个业务部门的同事之前多次沟通过，有着清楚地方向。而另外一个同事来自与我平行职能的另一个信息管理部门，她是首次参与这个流程的讨论。会议的前半部分，是由那个业务上的男同事以及我轮番从多个角度把上述的思路告诉给这位女同事，通过互动，她应该掌握了其中大部分的思想。但是在沟通过程中，她的思路明显处于时而跳跃，时而发散的状态，这就不得不使我们经常把她拽回到我们已经理顺的思路上来。在这个过程中就已经很花精力了。而会议的后半段由于在一定程度上涉及其工作利益，而我在其中又处于一个尴尬的地位，即我和这个业务部门的男同事都很想在规定时间内把这些任务分别完成，但这位女同事由于和我同处一个大的信息管理部门，而她又想要充分体现出其对公司业务流程变更的话语权，最终导致有些话不能在这个场合同时对这两个人说。所以我只能尽全力在这种情况下把持住“以事实为依据”这一准则，保守的表达我的看法。而这种保守的做法不能调和这位男同事和这位女同事之间在一句一句话之后快速升温的矛盾。男同事的目标很明确：在规定时间内完成他老板交给他的任务，在尊重公司规范的前提下，挑战一切阻挠他的东西。女同事的目标倒也很明确，因为她的老板在开会前提出了两个凡是：凡是不涉及流程更改的就无所谓，凡是涉及流程更改的就要慎重考虑。这二位在激烈讨论之时都没有想得太清楚，所以话赶话的结果就是女生先说要赶班车，她就是要坚持两个凡是，说什么也认为其中会有业务流程的更改，指出相应的SAP系统更改需要先得到相应业务流程更改的批准，而且要花很多时间；而男生认为以前没有的流程，现在可能会有一个所谓新的，不属于流程更改，这样耽误时间是不可以接受的。最终，男生先发大招，他非常严肃地说：“你可不可以代表你的老板？我现在要去找你的老板去说这件事，你要不要参加？！”女生再次强调了两个凡是，并且挑衅的对男生说：“我可以代表他，要不要我给你发一本流程管理的书？！教教你什么是流程更改？！”之后，女生走了。男生要马上去找她老板，我这时说：“现在你去找她老板得到的结果很有可能和现在一样，不如先弄清楚有争议的这个国家的有关流程的现状，之后再采取相应的措施。”这点上，男同事表现出应有的沉稳，他接受了我的意见。之后我又花了半个小时的时间，结合一些刚才不方便说的背景情况，单独给他分析了一下，最终他还是去了解那个国家的现状去了。

    其实这个先去调查该国家具体情况的结论在会上就应该得出。当然，我在其中当时可能也应该不那么保守，但是，这二位也确实有非有效沟通的问题。其症结就在于没有在表达自己意思之前把问题琢磨清楚。不过，对于经常具有跳跃性和发散性思维的人来说，在分析复杂问题时，是很难想清楚的。总之，这也给我再次提了个醒：“要想达到有效沟通还真是得先琢磨清楚”。

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